会社はどのように利益をあげるべきか

　まず、会社の利益をあげるにはどのようにしたらよいでしょうか？

　以上３つの手段があります。財務諸表に現れる数値から読み取れるものです。しかし、他にどのような手段があるでしょうか？

　それは扱っている商品の販売単価をあげることです。その手段として、

　成熟した市場というものはとかく価格競争に陥りがちです。そして価格競争に勝利する企業というものは、規模の経済で優位性のある大手というのが通常でしょう。

　戦後は物のない時代でした。現在では当たり前である商品も、当時では新規市場の一番手であったでしょう。当時は新規性による競争力を持って企業が成長する土壌が十分にあり、そこで成長してきたのが現在の大手企業群です。

　では、現在の多くの中小企業の現状はどうでしょうか？既存の市場に規模の経済力をもつ企業と同じやり方で参入しても、物は売れません。会社を存続するに足りるギリギリの、ちょっとだけは売れるだろうと高をくくってはいけません、恐らく１つも売れないと思います。
　また、ちょっとでも売れようものなら大手は更に価格を下げて追い討ちをかけるでしょう。

　やはり当然のことながら、数ある競合の中からお客様に選んでいただくためには差別化が必要です。それも誰にも真似することのできない差別化が必要でしょう。そしてその差別化は価格競争を生まず、適正な価格をもって市場で取引されるでしょう。

　現在、日本企業全体として価格ダンピングの原因となる規模の経済を用いて世界市場で生き残っていくことはできるでしょうか？日本のみが海外の安い労働市場を使い続けることができるでしょうか？また、現在の中国沿岸部のように、所得が日本人労働者と同水準になりました。環アジア地域も軒並み上がってくるでしょう。
　そして海外の安い労働力に依存して、ライン工場で商品を作る（新興国も横並びで既に同じ手法をとっている）ことがはたして日本商品の良さ、差別化を生むものでしょうか？
　違うと思います。新興国との価格競争に陥るだけでしょう。メイド イン ジャパン ブランドは過去のものとして。すると国内市場の成熟した日本は、新興国に比べて内需が見込めず、相対的な所得水準の低下を引き起こし、やがて貧しい国になるかもしれません。

選ばれる商品とはなにから生まれてくるのか

　差別化、日本企業としてのプライド、世界市場でさえ注目される商品力とは何を源泉として生まれてくるのでしょうか。それは

などです。
　これらは企業の強さを表す上において非常に重要なものにもかかわらず、企業の状態を表し、評価するのに一般的に用いられる財務諸表には上の１２、１３を除いて一切表示されません。つまり見えないものなのです。

　これでは、自社に強みがあるとしても、それを外部に表現することができないどころか、内部でさえ自社の強みや良さというものに気がつかなくなってしまいます。また、同時に自社の弱みさえも見えない状態です。

財務諸表だけではない、会社の状態を表す知的資産経営報告書とは

　昨今、財務諸表にのみ基づいたコンサルタントや経営戦略は、むしろ会社をダメにするといわれています。その理由はつまり以上に述べたことなのです。
　お金は会社という人体に流れる血なので財務諸表の分析が非常に重要なのはいうまでもありません。
　ただ、それだけでは不十分であり、その準備不足が思わぬ落とし穴に会社を落とすことがある、ということです。薄利多売の手法をとれず、自社特有の良さ（差別化）をいかしてビジネス展開していくべき会社というものは特にそうでしょう。

　では、タイトルにある知的「資産」とはどのようなものでしょうか？それは上記１～１３の項目全てのことであり、「財務諸表に現れない会社の状態、他社との違いの全て」であります。それは知的「財産」といわれる著作権、特許権、実用新案権、商標権を含むもので、知的財産権よりも広い概念の言葉です。
　現在では経済産業省、中小企業庁の中では一般的になっている言葉です。

　そして、代表的なものとして上記１３に分類した知的資産を、次は３つに分類してみます。

　次に、自社商品が

　を考えて見ます。これをストーリーといいます。

　知的資産経営報告書とは上記１３の分類資産が上記３つの分類資産とどのように関係し、裏付けとなる数値を加えて更に上記ストーリーと関係しているかを精査します。

　一度試してみれば解りますが、自社の強みと弱みがたくさんあぶりだされてきます。それが知的資産経営報告書の第一段階目の効果といえるでしょう。

知的資産経営報告書の効果と活用の仕方

　経営者といえども、自社の状態がどれだけ正確に把握できているのかということには疑問符がつきます。その把握の一助となることが効果の１つ目です。

　そして、自社の状態を全社員で共有することが更に大きな効果といえるでしょう。

　上記ストーリーの結末をみてください。悲しい結果であれば、まずは１番のコンセプトである「起」を見てみましょう。
　なぜなら良い物を作り、それを売るには、その商品に込められたお客様を惹きつけるだけの強力なエネルギーがいります。その源が商品コンセプトであり、その前提がアイデンティティである企業理念にあるからです。
　理念の先に幸福なお客様の顔を見据え、まずこれをじっくり考えてください。ドラッカーがいうように、「事業がなにか、ということは生産者ではなくお客様がつくるものです。そして事業が成功しているときにこそ、この問いを発し、十分に検討することが必要です。」徹底的顧客目線で企業理念を考えます。

　そして次に「承」である、その企業理念を叶えるだけの行動や状態を、自社で行い、作り出しているかどうかを見てください。ここで注意していただきたいのが、その企業理念を全うするための行動や状態を整えるのには非常にコストがかかったり、時間がかかったり、手間がかかったりすることが解るかもしれません。でもここでは、それでよし、としてください。
　なぜなら、いい商品、強い商品というものは部分的、局所的に見てみると、一見不合理であることが往々にしてあるものです。しかし一貫したストーリーで見ると、実に合理的であることが解るはずです。そしてその不合理さとは競合他社が参入したくてもできない、大きな参入障壁としての効果も期待できることを忘れないでください。不合理部分の改善は、あくまでストーリー上での位置づけや合理性を理解したうえで行なうことがよいでしょう。その結果をもって、次に合理化を図ります。
　手間隙かけて作る、丁寧に作る、絶対に壊れないものを作る、誰もがあこがれる素敵なものを作る、そしてそれを社員一人ひとりがプライドをもって全うできる環境を作る。これらが悪いことでしょうか。これらはオンリーワンの商品力を持つ製品を生み出す作業であり、不毛な価格競争に巻き込まれることは少ないでしょう。これが日本中小企業の強さとなるべきものです。
　なお、上記で述べたことは合理化を図ることができるにも関わらず合理化しないことや、競合他社に対して合理化が差別化になるにもかかわらず合理化しない、という意味ではありません。あくまで企業理念（顧客目線）に反する恐れをもってまでして、局所的な判断で合理化は求めないほうが良い、あくまで全体としての合理性に着目せよ、ということです。
　新興市場のベンチャー企業を除いて、日本を含め欧米各国で今なお元気な企業というものは、この強さを持っています。そしてこの強さは往々にして安定的です。
　しかし残念なことに、多くの会社や専門家は数値で見える財務諸表「のみ」で、会社の状態や経営方針を決定しがちです。また、数字至上主義といわれる金融機関への対策においても、決算書さえよければ資金調達しやすいのは当然ですが、決算書が悪いときこそ、金融機関の説得材料として知的資産経営報告書の利用が現在推奨されていることも見落とされています。

　「起」である企業理念をより良い方向へ転換するための行動である「承」を改善することは、いわば会社全体を挙げて行なう取り組みです。ここで知的資産経営報告書に期待していただきたい効果は、

　更に、知的資産経営報告書は「財務諸表に現れない会社の状態と他社との違いの全て」を数値とストーリーをもって「見える化」し、業務改善意識、企業理念を社長、従業員全員で共有できるようにしていますから、各種向上プログラムの効果やミーティングの効果を増す効力もあります。

　しかし、多くの社長は「俺がいれば大丈夫」とおっしゃいます。確かに素晴らしく聡明かつエネルギッシュな方々が多いですから、そのとおりだと思います。でも、効果はもちろんこれだけではありません。

　上記のように、会社の無形資産を社内で共有可能化し、さらに次の世代、次の世代と伝承可能にすることで、会社の社長は、自社の「お金のために働く必要がなく」なります。社長自身が、例えば１年間会社を離れていても、組織内部の自律作用から会社が健全に発展しているでしょう。すると社長は「お金のため以外に使う時間が増える」のです。これには心躍るほど様々なチャンスやメリットが考えられます。

　更に自社サービスがフランチャイズ化できるものであれば、事業を複製し売却する利益を得ることもできます。
　ここまで「起」「承」を見てきましたが、「転」「結」を含めたサイクルを検証してみます。ただし、１つの仮定として、「人は人財なり」という言葉と「３流の経営者は会社に金を残す。２流の経営者は会社に事業を残す。１流の経営者は会社に人を残す」という言葉に基づき「起」、特に「承」において人材の育成にもっとも重きを置いたとします。

以上のようにサイクルが回り始めます。ただし、いい車輪もいつかはさび付くもの。定期的なメンテナンスは必要でしょう。

飽和状態や縮小傾向にある既存の市場で成長する会社へ

　急成長している会社というのは新規市場を開拓したベンチャー企業だけではありません。既に飽和状態や縮小傾向にある既存の市場にて成長し続けている企業もあり、それら企業の特徴が、上に述べたような不合理性を内包したストーリーとその循環をしています。　これらは大いに参考にすべきでしょう。

　財務諸表は、自社の状態の一部しか見えていません。規模の経済を用いる会社は数値こそ重要かもしれませんが、オンリーワンで勝負をかける中小企業では、数値だけでなく目に見えない知的資産こそ、きちんとたな卸しをすべきものなのです。

　さらにいうなれば、この知的資産経営分析レポートは現在行政の認証を得られるものとなってきています。さらにTPP、アウトバウンドその他海外との企業間交渉、企業間連携においては財務諸表では表せないような企業価値の方がむしろ重宝されます。なぜなら、世界中が日本と取引したいのは、金や財務体質ではないのです。ノウハウであったりチームワークであったり、技術であったり、財務諸表に現れない無形の資産なのです。今そこにある製品ではなく、その素晴らしい製品を生み出した源泉なのです。そこに気がつかない足の鈍い巨人、一部の大企業が昨今のみっともない巨額粉飾決済問題を引き起こしています。

　自社の状態を知り、改善の道しるべ、そして競合他社との比較、成長企業との比較の指標として、一度、知的資産経営報告書を作成してみてはいかがでしょうか。

　そこで発見した自社の弱さとその改善計画、そして認識した自社の強さを、ステークホルダー（顧客や金融機関、従業員等）に対する自社の魅力発信ツールとして積極的に活用してみてはいかがでしょうか。

　可視化した自社の無形資産の伝承性を利用し、組織を自律的に機能させ、社長がお金のために働く時間を減少させるメリットの活用、事業を複製しフランチャイズ化を容易にすることで得られる利益など、知的資産経営報告書の活用目的は多様にあります。

　偉大なる経営者とは、文化の創造者でもございます。